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Construir una base sólida es fundamental al comienzo de su mandato

La cartera de directores de cumplimiento y ética está en constante expansión, pasando de tareas tradicionales como la gestión de políticas a la supervisión de cuestiones modernas como ESG. Chris Audet, de Gartner, ofrece a los líderes de cumplimiento entrantes un curso intensivo para empezar con el pie derecho.

En las últimas dos décadas, el mandato de muchos directores de cumplimiento y ética (CCEO, por sus siglas en inglés) se ha expandido desde las responsabilidades tradicionales (como supervisar el plan de estudios de capacitación en cumplimiento, crear políticas y procedimientos y realizar evaluaciones de riesgos) hacia terrenos más nuevos. La gestión de riesgos de terceros , DEI y ESG amplían las partes interesadas del CCEO desde los reguladores hasta incluir a la alta dirección, la junta directiva , los consumidores activistas y los empleados .

Los nuevos CCEO que buscan lograr un impacto rápido en la estrategia corporativa deben navegar estas demandas expansivas en medio de un entorno de riesgo multipolar.

La preparación y evaluación adecuadas, la planificación, la acción, la medición y, sobre todo, la comunicación serán fundamentales durante los primeros 100 días en el trabajo para construir una base sólida para el éxito del programa (y de la carrera) a largo plazo 

Evalúe rápidamente el estado actual de las cosas.

Con una sólida comprensión del negocio, la cultura y el programa de cumplimiento existente de la organización, el primer paso es evaluar los elementos, iniciativas y estructuras de cumplimiento actuales. Evite la tentación de resolver problemas o incluso emitir juicios en esta etapa. Más bien, la principal prioridad debería ser evaluar la madurez funcional del cumplimiento y realizar análisis que proporcionen información sobre cuestiones urgentes e información interna que informará el plan estratégico.

• Comprender las perspectivas de las partes interesadas sobre el programa de cumplimiento. Organice reuniones de líderes funcionales e identifique cómo se siente cada líder acerca del programa de cumplimiento actual.

• Comprender las perspectivas del equipo de cumplimiento sobre el programa de cumplimiento. Al interactuar con subordinados directos y miembros clave del equipo, preste mucha atención a sus opiniones sobre el programa de cumplimiento actual y su transición.

•  Analizar la dotación de personal y los gastos del programa. Comprenda cómo se asigna el presupuesto de cumplimiento y solicite un panel de control de gastos de cumplimiento de tres a cinco años. Realice un ejercicio de evaluación comparativa para comprender cómo se comparan los gastos de cumplimiento y la dotación de personal actuales con los de sus pares. (El punto de referencia también puede ayudarle a planificar desarrollos futuros del programa y presentar argumentos presupuestarios a la junta).

Ya sea ingresando a un programa de cumplimiento creado previamente o construyendo desde cero, evalúe el estado actual de la función y realice un análisis de brechas para obtener una visión sólida del desempeño de cumplimiento en toda la organización.

Una planificación adecuada evita un mal desempeño

• Con una comprensión de la estructura, la dotación de personal, el presupuesto y el desempeño del programa de cumplimiento actual, desarrolle un plan estratégico que aborde cualquier problema que haya descubierto.

• Utilice datos de pares mientras crea su plan estratégico. Mientras elabora la estrategia de su programa, evalúe cómo se comparan sus inversiones, actividades y asignación de personal con las de sus pares.

• Desarrolle métricas y cree un rastreador de progreso. Cree métricas que capturen de manera efectiva el progreso de las actividades de su plan estratégico. Configure un rastreador de progreso con hitos y responsabilidades específicos durante los primeros 100 días para demostrar el progreso del programa.

• Reunirse con las partes interesadas clave para solicitar comentarios. Evalúe cómo su plan estratégico aborda las inquietudes de las partes interesadas planteadas durante conversaciones anteriores. Pruebe este plan en sus reuniones con partes interesadas seleccionadas (por ejemplo, CEO, GC) para solicitar sus comentarios.

• Optimizar costos. Si está ocupando un puesto de CCEO existente, es posible que enfrente presión de la empresa para optimizar los costos del programa existente. Para gestionar esta expectativa, usted debe:

- Comparar el gasto del programa de cumplimiento con el de sus pares.

- Identifique dónde el cumplimiento puede optimizar sus requisitos a través de capacitación personalizada y controles mejorados.

- Encuentre oportunidades de inversión que mantengan la efectividad del programa y al mismo tiempo respalden las necesidades comerciales.

• Centrarse en el análisis de datos. El análisis de datos es cada vez más importante para la gestión de riesgos legales y de cumplimiento. Más que nunca antes, los reguladores y otras partes interesadas han aumentado su atención a la gestión de programas basada en datos. Las nuevas iniciativas de análisis deben alinearse con los objetivos comerciales estratégicos y las necesidades específicas del departamento.

Sin ejecución, la estrategia es inútil

Ahora es el momento de ofrecer resultados visibles. Supervise de cerca el progreso para garantizar que los obstáculos a la ejecución se resuelvan rápidamente y continúe recopilando información internamente para iterar el plan a más largo plazo.

• Poner en práctica logros rápidos. Priorizar algunos proyectos a corto plazo que aborden los puntos débiles de las partes interesadas para generar buena voluntad y generar impulso. Las ganancias rápidas se verán diferentes según la madurez de su programa.

• Involucrarse en proyectos existentes. En esta fase, un nuevo CCEO debe comprender cómo funciona el cumplimiento en la organización, para poder agregar valor a los proyectos en curso en una función de apoyo, no asumiendo toda la responsabilidad.

• Desarrolle una estrategia formal para comunicar sus iniciativas. A medida que finalice sus iniciativas estratégicas, comunique su estrategia al equipo, incluidos los líderes y el equipo de cumplimiento en general.

• Identificar a los propietarios de la iniciativa. Identifique qué miembros del equipo y partes interesadas participarán en las próximas iniciativas estratégicas y establezca expectativas para ellos: cronogramas, cómo se medirá el éxito o el fracaso, etc. Obtenga comentarios sobre el plan para realizar los ajustes necesarios antes de implementarlo.

Ofrezca a los propietarios de iniciativas la autonomía para elaborar sus planes y asegúrese de que tengan una lista de factores de decisión para la interrupción del proyecto. Estas actividades deberían aprovechar los logros rápidos para establecer proyectos a más largo plazo.

Mida, revise, refine… enjuague y repita

Esta es tu oportunidad de demostrar la evidencia de tu influencia y el efecto de tus iniciativas.

• Ejecutar revisiones post mortem. Al concluir una iniciativa, revise los objetivos y resultados con el propietario. Discuta cualquier deficiencia y oportunidad para mejorar el proceso para la próxima iniciativa. Verifique que quienes participan en la iniciativa estén produciendo los resultados previstos.

• Resumir los resultados y los hallazgos clave. Hacia el final de los primeros 100 días, cuente la historia de los resultados y hallazgos de su proyecto al director ejecutivo y al equipo de liderazgo. Proporcione un resumen de lo que aprendió, posibles cambios organizativos y de procesos y los próximos pasos.

• Refina tu recopilación de métricas. Utilice los conocimientos más precisos que pueda, incluso si algunos de ellos son anecdóticos, y explique cómo perfeccionará el proceso de medición en el futuro.

• Actualiza y ajusta tus planes. Después de un trimestre, utilice lo que ha aprendido sobre procedimientos internos, capacidades de equipo y dinámica organizacional para actualizar planes y objetivos. Discútalos con tu CEO y/o GC, especialmente si necesitarás modificar alguna de tus métricas clave de desempeño.

• Actualice su plan estratégico a medida que surjan las necesidades. Revise periódicamente el plan estratégico general y ajústelo según el progreso del plan y cualquier cambio en las prioridades comerciales.

• Comuníquese periódicamente con sus partes interesadas. Establezca un mecanismo de presentación de informes para sus partes interesadas que proporcione un nivel adecuado de detalle. Comunicar cualquier cambio en el plan para garantizar la alineación y aceptación continuas de las actividades del programa.

• Revise las victorias rápidas. Identifique dónde tuvieron dificultades los proyectos de ganancia rápida y redacte un plan para mejorar esas áreas para proyectos futuros, incluidas actividades de mejora de habilidades, ajustando la información que se recopila de las partes interesadas, etc.

• Promocione los éxitos de su equipo. No cuente con los logros de su equipo para filtrarse a través de la organización por sí solos. Más bien, envíe actualizaciones por correo electrónico o considere lanzar campañas de marketing internas para mostrar algunas de las iniciativas y éxitos de sus propietarios.

Los primeros tres meses como CCEO son una oportunidad para establecer una base sólida y preparar su mandato para el éxito al aclarar su función y mandato, desarrollar rápidamente las relaciones con las partes interesadas y desarrollar un plan estratégico con objetivos a corto y largo plazo.

Fuente: corporatecomplianceinsights.com